史蒂夫·万纳今年37岁，已婚，有4个年幼的孩子，他是安永会计师事务所一位德高望重的合伙人。我是在一年前认识他的，当时他每天要工作12到14个小时，总是觉得筋疲力尽，就连晚上也难得和家人欢聚，这让他深感愧疚和不快。他睡眠不足，没有时间运动，很少正常吃饭，不是随便抓点什么匆匆填进肚子，就是坐在办公桌旁边干边吃。

万纳的经历并不鲜见。我们大多数人都用延长工作时间的方法来应对日益繁重的工作任务，这不可避免地会影响到我们的身体、心理和情绪。而对于企业来说，这必将导致员工的工作积极性降低、精力涣散、离职率居高不下、医疗成本激增。值得注意的是，这些高管都不约而同地告诉我们：为了在工作压力面前挺住，他们把自己的发条越拧越紧，感觉就要崩溃了。

延长工作时间之所以不可取，是因为时间是一种有限的资源。相比之下，能量则不同。物理学将能量定义为工作时可资使用的潜在能力，对于人类来说，能量主要来自4个源泉——身体、情绪、思想和精神，通过形成特定的习惯，以上每个源泉都能为人类系统地增加并定时补充能量。所谓特定的习惯，就是有意识地按照严格的时间表进行日常活动，并尽快使它们转变为无意识的、自动自觉的行为。

为了有效地给员工补充能量，组织的着眼点必须从“向员工索取更多”转移到“为员工付出更多”，这样，他们才会鼓足干劲，才能为每天的工作投入更多。要想让自己的能量得到恢复，人们就必须认识到耗尽能量是一种代价惨重的行为，只有如此，他们才可能不管在什么情况下都自觉地修正这种行为。

为了更好地管理自己的能量，万纳设定了一系列习惯和行为，他的生活由此焕然一新。他将睡觉的时间提前，戒掉了曾使他不得安眠的酒类。这样，他醒来时会觉得精力充沛，更想去运动——现在，晨练几乎成了万纳一道雷打不动的作息程序。还不到两个月，他就减掉了15磅。晨练回来后，他会与家人围坐在一起吃早餐。万纳的工作时间仍然很长，但他一直有规律地恢复和补充自己的能量。他不再把午餐拿到办公桌边来吃，而且早上和午后常常去户外走上一圈。晚上回家后他比以前也要轻松许多，与妻子和孩子相处得也更加愉快。

别看这是一些简单的习惯，它们能对整个组织产生巨大影响。我们在美联银行对一组员工试行了一项能量管理计划，然后将他们的绩效与对照组员工进行比较。就发放的贷款等多项财务指标而言，参与该计划的员工的绩效表现均优于对照组。参与者还报告说，他们的客户关系显著改进，工作投入度和个人满意度都得到了大幅提升。在本文中，我将详细描述我们在美联银行开展的研究。然后，我会将Energy Project公司使用的一些方法介绍给高管和经理人，告诉大家如何才能增加能量或者定期补充工作能量。我的前任合伙人吉姆·勒尔在对运动员所做的基础研究中开发了一些核心理念，我们的方法就是根植于这些理念，并对其加以深化和扩展。

绝大多数大型组织都很舍得在技术、知识和工作能力培训方面为员工花钱，但很少有组织会帮助员工积蓄并保持他们的能量，这些组织总以为能量是员工生来就该有的。事实上，员工的能量增强了，他们就可能以更高的投入度和更强的耐力在更短时间内完成更多的工作。我们在美联银行的试验就证实了这一点。

2006年初，我们在新泽西州南部的12家美联银行地区分行中抽选106位雇员，为他们安排了由4个模块组成的课程。每个模块都有所侧重，分别对能量来源的4个主要层面进行加强。每个月我们都组织20到25人听一次课，这些人既有高层领导，也有初级管理者。我们还为每位参加者安排一位他的同事，在每次课程间隙为他们提供支持。我们就近从那些分行中找出部分层级相当但没有参加培训的员工，根据美联银行的关键绩效衡量指标，将他们与培训参与者进行绩效比较。为了确立一个可靠的比较基准，我们采取了多项衡量指标，考察的是绩效同比变化。

在最初的3个月，从名为“三大项”（来自三类贷款的收入）的指标来看，参与者的同比增长率比对照组高出13个百分点。而在存款收入方面， 参与者的同比增长率则比对照组高出20个百分点。虽然具体的增益每月各不相同，但除少数个例以外，在能量管理计划结束之后整整一年里，参与者的绩效仍继续遥遥领先于对照组。当然，我们不排除其他变数对这些结果也会有所影响，但尽管如此，参与者始终如一的卓越绩效还是显而易见的。

我们还询问参与者，该计划对他们自身有哪些影响，有68%的人报告说，该计划在他们与委托人和客户的关系方面产生了积极的影响；71%的人说，该计划对他们的生产力和绩效产生的积极影响是显著或重大的。我们从安永、索尼、德意志银行、诺基亚、ING Direct、福特和万事达卡等其他大型公司的领导人那里也搜集到了大量轶闻证据，足以证实这种方法的有效性。

我们的计划首先从对体能的关注开始。谁都知道营养不良、缺少运动、睡眠不足和休息不够会降低人的基础能量水平，削弱他们的情绪控制力和专注力。然而，现实中许多高管都无法将健康有益的行为坚持下去，因为生活中牵扯他们精力的事太多了。

在该计划的参与者开始寻求提高体能的方法之前， 我们首先让他们对其能量水平做一个评估，针对身体、情绪、思想和精神这4个能量来源，各回答4道问题。平均统计下来，参与者对这16道问题中的8到10道给出了否定回答，这意味着他们可能常常不吃早餐，无暇去向他人表达赞赏，很难一次只专心做一件事，或者难得花时间做一些自己认为有意义的事情，等等。虽说大多数参与者都知道这些行为的害处，但是我们将所有害处集中罗列出来，还是令他们感到了不安，他们犹如受到当头一击，开始清醒过来。此项评估让员工看到他们在能量管理上最为欠缺的地方。我们还请参与者填写了一些表格，目的是让他们更深入地认识到运动、饮食和睡眠对其能量水平的影响有多大。

接下来是帮他们建立一些能够增强、恢复和补充体能的习惯。加里·法罗是美联银行的一位副总裁。在该计划开始时，他体重严重超标，饮食不规律，从不按时做运动，总是没完没了地工作，通常每晚最多只睡五六个小时。在我们接触过的领导者和经理人之中，像他这样的不在少数。在计划实施过程中，法罗开始定期进行循环系统和力量的训练。他开始在指定的时间就寝，使睡眠时间得以延长。他还改变了自己的饮食习惯，从前他每天只吃两顿饭，每顿都暴饮暴食，用他自己的话说，“那简直就是狼吞虎咽”。而现在他每隔3个小时吃一顿饭，再搭配一点小吃，每餐的饭量都比原来小。这样做的目的是帮助他在一天之内均衡葡萄糖水平，避免摄入量忽高忽低。在此过程中，他减掉了50磅的体重，能量水平有很大提高。法罗说：“以前，当我必须专心投入某项攻坚任务时，我会把它放在早晨来做。而现在我再也不必这样做了，因为我发现下午5点的时候我的注意力和早上8 点时一样集中。”

法罗采纳的另一个主要习惯是，在一天的工作当中间或离开办公桌休息片刻。这种休息的好处在生理学上是有依据的。“亚昼夜节律”是一个90到120分钟的周期，在此期间，我们的身体逐渐从精力旺盛的状态过渡到生理上的低谷期。在每个周期即将结束时，身体就开始渴望进入恢复期，它会发出一些信号，包括坐立不安、打哈欠、饥饿、走神，但我们许多人都不把这些当回事，继续埋头苦干。结果，随着一天工作的结束，我们的能量储备——剩余潜能——也被消耗殆尽了。

我们发现，间或休息一下来补充能量能够提高和稳定绩效。休息的质量比时间更为重要。如果你能养成定时放下手头工作休息的习惯，真正做到张弛有度，那么你就有可能在短时间内（甚至是几分钟内）得到很好的恢复。休息的方式多种多样，你可以和同事聊聊工作以外的事，可以打开iPod播放器听听音乐，也可以在办公楼的楼梯上下走几个来回。虽然在大多数组织文化中，休息都不值得称道，也不符合许多事业有成者的观念，但休息的确给我们带来很多益处。

马修·兰是索尼公司位于南非的一家分公司的董事总经理，他采纳了与法罗相同的一些习惯，包括午后散步20分钟。在散步的过程中，兰不仅在思想和情绪上得到休息，在身体上得到了锻炼，而且还闪现出一些绝妙的创意。这是因为，在散步时大脑不是处于主动思考的状态，这样，原先占主导地位的左脑就让位于右脑，而通观全局、进行富有想象力的跳跃性思维正是右脑的强项。

不管外部压力有多大，人们只要控制好自己的情绪，就可以提高能量的质量。为做到这一点，我们首先必须弄清楚自己的情绪在一天工作的各个时段中有何变化，这些情绪对我们的效率有何影响。大多数人都发现，当自己情绪愉快的时候，往往就是绩效最高的时候。我们可能会惊奇地发现，一旦自己不在这种状态，我们的绩效就不理想，或无法有效地领导下属。

不幸的是，如果不定时休息，我们在生理上就无法长时间保持积极乐观的情绪。当面对严酷的要求和意外的挑战时，我们就容易情绪低落，常常在一日内数度产生“战斗还是逃避”的想法，而且动不动就会发脾气、不耐烦，整天忧心忡忡，没有安全感。这种思想状态会耗尽人的能量，在人际交往中制造摩擦。这种“战斗还是逃避”的情绪还让人无法进行清醒和理性的内省。不过，一旦高管们明白哪些类型的事件会引发他们的消极情绪，他们就会更好地控制自己的反应。

有一个简单而有效的习惯可以驱散消极情绪，我们称之为“买时间”。做深呼吸就可以达到这一目的。慢慢地呼气，持续5到6秒，你会感到身心有所放松和恢复，“战斗还是逃避”的反应也消失无踪。西田富士夫是索尼欧洲分公司总裁，他刚开始与我们合作时有个习惯，每当遇到难事，他就会点上一支烟——每天至少两到三次，但其余的时候他并不吸烟。我们把这种深呼吸的方法教给他，结果立竿见影，西田发现，自己不再需要香烟了。我们的结论是，吸烟并不能让压力得到释放，真正起作用的是深呼吸所带来的放松。

另一种可以有效地带动积极情绪的习惯是向他人表达赞赏，这种行为对于接受者和施予者都有好处。赞赏可以用不同的方式来表达，例如写张便条，发份电子邮件，打个电话，或是聊聊天——赞赏的内容越是详尽具体，效果就越好。高管们可以像建立其他习惯一样，为此安排一个特定时间，这样会大大提高成功的几率。本·詹金斯是北卡罗来纳州夏洛特市美联银行总行的副董事长兼总裁。他把对员工的赞赏安排在给他们做辅导的时候，同时还定期安排时间，与自己的下属共进午餐或晚餐。此前，他只有在听直接下属汇报每月账目，或是给他们做年度绩效回顾时才会和他们坐在一起。而现在他会一边吃饭，一边对他们的成就予以肯定。他和他们谈生活谈理想，而不是手头的任务。

最后，我们可以学着换一种方式来讲述自己生活中发生的事件，以此来培养积极的情绪。通常，身处冲突旋涡中的人会把自己看成是受害者，遇到难题就怨天尤人。但是，在某种特定情形下发生的事实是一回事，我们如何解读这些事实又是另外一回事，认识到这两者之间的差异是非常重要的。许多与我们合作的人都惊奇地发现，自己可以选择不同的角度来看待某个特定的事件，而叙述这一事件的方式也会对自己的情绪产生重大影响。我们教他们不论在哪种情形下都叙述那些最令人振奋、最能给人鼓劲的故事，当然前提是不否认或粉饰现实。

如果想换个方式讲故事，最有效的方法是通过三种新的“透镜”来看待这种情形，而不是以受害者的眼光去看世界。例如，透过反向透镜看一看，他们就会自问：“冲突中的另一方会怎么说？在怎样的情况下他会这样说？”透过长焦透镜看，他们会问：“半年后，我将会如何看待这一情况？”透过广角透镜看，他们会问自己：“且不论这个问题结果如何，我能从中学到些什么？会取得怎样的进步？”每一个透镜都能帮助我们有意识地培养更为积极的情绪。

尼古拉斯·巴宾是索尼欧洲分公司的企业传媒总监，当索尼在2006年接连遭遇电池召回事件时，他成了焦点人物。他常常要接听记者们打来的电话，时间一长，他发现自己的工作越来越让人筋疲力尽、灰心丧气。在进行了透镜练习之后，他开始想办法发掘自己角色中更为积极和有益的一面。他说：“我意识到我可以抓住这个机会，在记者们面前表现得亲切随和一点，巩固彼此之间的关系，并通过直面问题、诚实作答来增强索尼公司的可信度。”